[두번째 이야기] 메타인지, 생각의 기술 : 직장인, 조직관리자라면 꼭 읽어야 할 필독서

 

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<전 편>

[첫번째 이야기] 메타인지, 생각의 기술 : 메타인지란 무엇인가, 메타인지의 필요성

[첫번째 이야기] 메타인지, 생각의 기술 : 메타인지란 무엇인가, 메타인지의 필요성

 

 

<서론>

이 책을 읽었을 땐 단순히 '나의 문제해결력' 관점에서만 봤었다. 하지만 읽으면 읽을수록 메타인지는 조직을 관리하는데 중요하게 작동하는 것을 알게 되었다. 그래서 제목도 "조직관리자가 읽어야 할 필독서"라고 썼던 것이다. 이 책은 개인의 문제 해결을 넘어서 조직문화를 어떻게 하면 유연하고, 회사가 성장하면서 유지될 수 있는지까지 이야기하고 있다. 그래서 조직이 생겼을 때 어떤 식으로 운영을 하면 좋을지 생각해보는 시간을 가졌다.

 

<추천 책>

이 책은 직장인에게 필요한 책이다. 뿐만 아니라 조직관리자, 관리자, PM, CEO 등 리더십이 필요한 사람들에게도 유용하다. 메타인지로 어떻게 조직을 잘 이끌어나갈 수 있을지 설명하기 때문이다. 그리고 직장인은 AI로 대체되지 않으려면, 대체불가한 사람이 되려면 어떻게 해야 하는지 책에서 알려주고 있다.

 

<본론>

- 문제 해결력을 기르기 위한 방법

이 책에 의하면 메타인지는 사람이 아직도 명확하게 정의내릴 수 있는 분야가 아니므로 훈련법이 따로 없다고 한다. 대신 책에서는 자신에 맞는 메타인지 요소의 강점과 약점을 파악하고 약점은 보완할 수 있다고 한다. 책에서는 문제를 명확하게 정의하는 "문제 정의 훈련법"이 나온다. 그 이후에 "인지를 구조화"한다. 이 방법으로는 MECE가 나온다. MECE는 상호배타적이면서 포괄적이란 뜻으로, 하위 개념이 상위 개념을 포함하고 있으나 각 하위 개념끼리는 교집합이 없음을 의미한다.

예를 들어, 동물 -> 척추동물, 극파동물, 절지동물, 환형동물 .... 

동물이라는 상위 개념이 있고, 하위 개념으로 척추동물, 극파동물 등이 있다. 이는 하위 개념끼리는 개념이 겹치지 않으나, 하위 개념은 상위 개념인 "동물"을 모두 포함하고 있다. 이렇게 MECE 기법으로 나눌 때 주의점이 있다. 각 개념들끼리 논리적 레벨이 맞아야 한다. 예를 들어서 <척추동물, 극파동물, 절지동물, 지렁이>로 나누면 어떻게 될까? "지렁이"가 매우 이상하지 않는가? 이렇듯 각 개념에는 논리적 레벨링이 잘 되어야 한다.

 

- 메타인지 요소를 잘 활용한 사람들

우리는 옛 사람들을 통해 메타인지를 효과적으로 이용하는 방법을 배울 수 있다. 공자는 메타인지의 노왓(Know-what)요소를, 뉴턴은 노와이(Know-why), 데카르트는 메타인지의 계획(Planning), 장자는 모니터링, 프랜시스 베이컨(평가), 프로이트(상대 반응 예측) 등을 통해 메타인지 요소를 어떻게 활용할 수 있는지 엿볼 수 있다.

메타인지 세부 구성요소	베스트 프랙티스	워스트 프랙티스
노왓	우리가 할 수 있는 건 이것이고, 이건 우리가 할 수 없는 것이니 외부 전문가를 조달합시다.	우리가 할 수 있는 건가? 모르겠다. 그냥 가만히 있자.
노와이/노하우	업무를 지시하신 목적에 의하면 이러이러한 부분도 추가 고려가 가능하지 않을까요?	왜 시키는 건지 모르겠지만 시키는 거나 하자.
노웬/노웨어	지금 상황은 목소리를 높일 때라고 생각되어 말씀드리는데...	가만히 있는 것이 중간은 가는 길이다.
계획	이 업무는 일단 3명이 1개월 작업이 필요해 보이는데요.	일단 닥치면 어떻게 되겠지.
모니터링	지금까지 이렇게 진행된 내용은 이런 단점이 있었으니, 향후에는 다른 방식으로 한번 해보자.	굴러가고 있으니 언젠가 끝나겠지.
평가	지난 과정에서 더 잘할 수 있었던 부분은 무엇일까? 내가 배운 것은?	끝났으니 모든 걸 잊고 싶다.
상대방의 의도 이해	위에서 이를 지시한 배경이 무엇이고, 이는 어떻게 활용되는 것일까?	위에서 지시한 그대로 이행하면 된다.
나와 상대방의 인지 흐름 파악	이 보고서를 읽는 사람에게는 이렇게 표현하는 것이 더 쉽게 이해되지 않을까?	내 업무에만 집중하면 된다.
상대방의 반응 예측	이런 질문이 예상되니까 미리 답변을 준비해두자.	어차피 보고는 깨지거나 잘 넘어가거나 둘 중 하나이다.

 

- 조직 경쟁력은 조직적 메타인지로

조직적 메타인지는 인간의 인지 활동 중 사회적 인지와 메타인지가 동시에 필요한 분야로 알려져 있다고 한다. 조직적 메타인지는 AI 시대에서 살아남을 수 있는 경쟁력이 된다. 조직적 메타인지는 메타인지의 각 세부 요소마다 어떤 특징이 있는지 알아보자. 노왓(각각이 잘하는 것과 잘할 수 있는 것을 알고 있음),. 노하우/노와이(업무 목적과 배경을 알고 있으며, 더 나은 프로세스를 논의할 수 있다.), 노웬/노웨어(논의가 가능한 소통창구가 있다,), 계획(금년에는 조직과 자신을 위해 무엇을 해야하는지 함께 고민한다), 모니터링(중간 피드백 활성화), 평가(승진을 위함이 아닌 인재를 성장시키기 위함), 의도파악(의사결정자 입장에서 생각하기), 인지 흐름 센싱(이해를 위한 의사소통), 반응 예측(서로 업무에 대한 예측가능성)이 있다. 이것들을 잘 활용하는 조직은 이직률도 적고 의미있는 성과가 나올 확률이 높다.

이 책은 조직관리자가 어떻게 조직을 운영해야 하는지 메타인지 관점에서 조목조목 설명하고 있다. 이 책을 정말 추천하는 이유는 이것을 읽고 회사와 본인에게 유익한 활동이 무엇인지 생각하게끔 해준다는 것이다. 우리 인생의 반은 일터로 나가 일을 하는데 사용된다. 일터가 재미없고, 무료하고, 나가고 싶은 곳이라고 생각한다면 결국 인생의 반은 감옥과 같은 일터에서 지낸다는 의미가 된다. 반이 그냥 날라가는데 이게 과연 좋은 인생일까? 그렇다면 일이 힘든 게 아닌 나에게 유익과 재미를 주는 것이라면 어떻게 될까? 그렇게 되면 인생의 대부분이 재미와 행복함일 것이다. 그렇다면 일을 재미있게 유익하게 행복하게 하려면 어떻게 하는 게 좋을까? 바로 조직적 메타인지를 활용하면 된다. 조직적 메타인지를 통해 구성원의 강점을 파악하고, 업무의 목적을 조직이 이해하여 움직이며, 원활한 의사소통으로 조직 구성원과 제대로 의사소통을 한다.

 

- 이직률이 높은 기업의 특징

유독 이직률이 높은 기업들이 있다. 이 기업들은 왜 이직률이 높은지 확인해보아야 한다. 이 책에서는 3가지 문제점 제시하고 있다. 승진과 보상의 기준이 모호하거나 구성원들의 강점과 개선점에 대한 명확한 피드백이 없고, 평가 과정도 경험이라는 인식이 없다고 한다. 이는 메타인지 중 평가에 대한 요소가 결여됨을 의미한다. 따라서 이 세가지 중 한 가지의 문제점을 안고 있는 기업이라면 개선해야 한다고 말하고 있다.

나는 이 부분을 읽고 공감을 많이 했다. 내가 다녔던 회사는 특정 기간 동안 놀았다. 그때마다 공부를 하려고 했으나 공부하는 분위기가 형성이 되지 않았다. 그 시간을 허송세월로 보내는 것 같아서 퇴근할 때마다 공허함이 들었고, 회사에 왜 가야 하는지 이해되지 않았다. 또한, 내가 재미없어 하는 일을 할 때도 마찬가지였다. 그 일이 나에게 너무 맞지 않은데 회사에서는 어쩔 수 없다는 이유로 참으라는 말밖에 돌아오지 않았다. 회사에서는 무조건 좋아하는 일만 할 수 없다고 하면서 말이다. 회사 입장도 다 맞는 말이었다. 하지만 시간이 지날수록 내가 왜 재미없는 회사 일을 해야 하는지 이해되지 않았다. 단지 월급을 주기 때문에 어쩔 수 없이 하는 느낌이 들었다. 이 속에서 인생의 반을 이 회사에 묻을 수 있을까 계속 생각해보았다. 내가 내린 결론은 "아니다."였다. 세상에 재미난 일은 많고, 내가 경험할 수 있는 일도 많다. 그런데 돈을 주니까 재미없는 일도 하라는 건 청개구리인 나에게 퇴사하는 이유로 작용했다.

 

- 미국 기업 인턴 월급이 센 이유

보통 인턴은 일을 많이 시키지도 않고, 나갈 수도 있을 거란 생각이 들어 월급을 적게 준다. 하지만 페이스북, 구글과 같은 기업들은 인턴 월급도 굉장히 세다. 2019년 기준 페이스북의 인턴 월급은 약 956만원이라고 한다. 내가 약 3개월을 일해야 하는 월급과 맞먹는다. 왜 미국기업들은 인턴 월급도 셀까? 월급을 결정할 때도 메타인지가 작용한다. 유능한 신입을 채용하려면 신입 채용시장이 레드오션이라 많은 돈이 들어간다고 한다. 하지만 만약 인턴 때부터 유능한 인재를 구할 수 있다면? 이것은 회사 입장에서 장기적으로 봤을 때 더 이득이라고 한다. 때문에 인턴에게 월급을 많이 줌으로써 유능한 인재가 회사에 들어올 수 있도록 유도하는 것이다. 

 

- 문제를 정의하는 조직 문화를 형성할 수 있는 방법

리더는 조직에게 업무의 목적을 정확히 알려주고, 업무의 지향점을 아는지 끊임없이 질문을 해보며, 구성원들이 서로의 업무 목적에 관심이 있는지 확인해본다. 그리고 또 몇 가지가 있다. 구성원의 강점을 파악해야 한다. 이때 강점은 진짜 잘하는 것도 있지만 그 구성원이 하고 싶어하는 일도 강점으로 넣는다. 

 

<결론>

이 외에도 정말 이야기할 것들이 많다. 애매한 기준은 CEO관점에서 생각해보게 한다던지, 조직원들 사이에 의견 차이가 보일 경우, MECE를 이용해 상위개념에서 생각해보도록 유도한다던지 등의 이야기가 있다. 이 책은 "회의를 효율적으로 하는 방법"에 대해서도 이야기하고 있다. 나는 이 책을 따로 구매해서 계속 읽어볼 예정이다. 이 책은 내 업무 능력을 넘어서 조직의 업무 능력까지 향상시킬 수 있다. 또, 책에 나와 있는 문제해결 훈련법을 통해 문제 해결력을 강화하도록 연습할 것이다. 나의 문제인 "내가 하고 싶은 것은 무엇인가?", "나는 무엇으로 돈을 벌고 싶어하는가?"에 대해 MECE, 트리 기법을 이용하여 심도있게 고민을 해보아야겠다. 직장인, 조직관리자, CEO, 의사결정자 등은 정말 이 책을 추천한다. 

 

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<새로 알게 된 단어>

바로미터 :  사물의 수준이나 상태를 아는 기준이 되는 것.

 

 

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